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看好Esprit昔日潮牌是如何沦为过时的老牌?

   日期:2022-08-05     来源:147采集    作者:汽车网  联系电话:浏览:2    评论:0    
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2007年,ESPRIT迎来了高光时刻,市值最高接近1800亿港元,年收入超过370亿港元。随后,在ZARA、H&M等一众快时尚品牌的冲击下,它每况愈下,13年后,它关闭了线下店,清空了天猫店,市值徘徊在30亿港元附近,仅不到巅峰时2%,一个千亿市值的服装帝国,就此崩塌。

诞生即潮流

1968年,时年20多岁的苏茜·汤普金斯(Susie Tompkins)和简·蒂斯(Jane Tise)决定制作当时年轻人真正喜好的礼服裙,在美国旧金山创办了一家名为Plain Jane的公司,这正是ESPRIT的前身。

此前一年的旧金山,爆发了一场具有历史意义的嬉皮士文化运动。一群年轻人在美国西海岸成立公社,反对越战,宣扬自由与爱。他们聚集在旧金山嬉皮士的发源地Haight Ashbury大街,头顶鲜花并给路人发放鲜花,称为花的力量(Flower Power)。同时,上演名为爱之夏(Summer of Love)的流行音乐节,披头士乐队在这里第一次演唱最经典的作品之一,All you need is love。

嬉皮士文化对此后的美国乃至全球的消费品市场,都产生了深远的影响——最具影响力的,无疑是乔布斯和他的苹果公司,苹果的产品哲学,被公认为乔布斯自身嬉皮士文化与对计算机力量信仰的融合。

Plain Jane创立不久后,苏茜的丈夫,格拉斯·汤普金斯(Doug Tompkins)加入了这家公司,他刚刚出售另外一家他和苏茜作为创始人的户外装备公司,并获得了5万美元,投入Plain Jane中创建了第一家自有服装厂,并生产了最初的100件衣服。

这家被5万美元出售的公司,也大有来头,它就是今天大名鼎鼎的户外潮流品牌,The North Face。

Plain Jane的礼服裙,既可爱又时髦,他们的风格融合了旧金山嬉皮士文化,和1930、1940年代的美国复古时尚,很快获得了当时年轻人的认同。

1970年,Plain Jane销售额达到了200万美元,随后他们将总部迁往了新兴的高档社区,波特雷罗山(Potrero Hill)社区,并改名为ESPRIT。

此时ESPRIT的发展,只能算一帆风顺,它还在等待一个中国人的入局,随后将开启它成为全球顶流品牌的路。

1972年,ESPRIT终于迎来了自己的顶流的引路人,后来成为著名港星林青霞老公的邢李原,但此时的邢李原还只是一个默默无名的路人。

和ESPRIT合作的前一年,21岁的邢李原进入一家纺织厂学习服装生意,并在机缘巧合下,认识了ESPRIT的创始人格拉斯,随后他抓住这个机缘,成为ESPRIT在香港地区的采购代理商,并成立了思捷远东有限公司。

邢李原是一个目光长远的商人,他认为仅仅作为采购代理,命运始终是寄人篱下的,无法掌握在自己手中,而进入服装品牌经营,才是更加长远的机会。在为ESPRIT做了两年的采购代理,并获得了格拉斯的信任后,1974年,他果断投入之前赚到的大部分钱和ESPRIT两位创始人合资,成立了ESPRIT香港分公司,拓展ESPRIT在亚洲地区的业务。

并且邢李原不仅仅只满足于亚洲的机会,在他的力推和主导下,将ESPRIT的业务扩展至欧洲,并在1970年代末建立了以香港地区和德国为基地的生产与分销网络。

1979年,美国平面设计师、艺术家和摄影师 John Casado 为 ESPRIT 设计了沿用至今的经典模具风格字母LOGO,虽然之后也有几次微调,但整体结构和风格一直保留了下来。John Casado最出名的设计作品之一,是在1984年设计初代苹果Macintosh电脑毕加索涂鸦风格视觉体系,包括了logo和外包装简单的线条展现了整个计算机,在当时成为Macintosh的标志视觉语言。

1980年,ESPRIT成为美国乃至全球最受欢迎的服装品牌之一,在60个国家和地区销售,每年销售额高达十亿美元。

就在1970年代末到2000年初,中国香港地区作为中国内地和全球经济沟通的窗口城市,也搭上了改革开放的东风,经济发展一路腾飞。邢李原敏锐地把握住了这一时代契机,投入了更多的资源在ESPRIT的发展上。

借势冠全球

1981年,邢李原在中国香港地区的购物中心铜锣湾,开设了ESPRIT全球第一家零售店。之后,邢李原势如破竹的在新加坡、中国台湾地区相继开出了一家又一家的零售店。

1993年,邢李原打包ESPRIT亚洲的业务和资产在港交所上市。

1994年,邢李原正式和林青霞结婚,这场婚姻给ESPRIT带来了海量的新闻媒体曝光。得益于林青霞的圈中人缘,当时中国香港地区炙手可热的男星张国荣和陈百强也下场为ESPRIT带货,让ESPRIT很快成为了亚洲地区一线的时尚时装品牌。

1995年开始,邢李原先后买下澳洲和欧洲ESPRIT,并更名为思捷环球控股有限公司。

1996年,格拉斯和苏茜两位ESPRIT创始人夫妇离婚,都无心再继续经营,于是邢李原用思捷环球买下ESPRIT美国63%的股权。

1997年,则是ESPRIT在亚洲发展的关键一年,邢李原眼光独到的经商风格再一次被体现的淋漓尽致。这一年,亚洲金融风暴的阴影已经乌云密布,正处在爆发前夜,邢李原不仅没有放缓扩张速度,反而趁香港地区店面租金大跌之际快速扩张,一连开设了好几家大型的ESPRIT品牌店。

同时,邢李原的思捷环球在中国内地和华润集团合资组建华润思捷,在中国大陆开展ESPRIT的零售业务。那时候,ESPRIT在中国的时尚服装品牌中,可谓走在了创新管理的前沿,在内地第一家实行了VIP客户制度,也是第一家实行产品分系列陈列,并且使用靠墙高架货架结构的品牌,这些经营模式和店面的视觉效果,都给内地的客户带来了耳目一新的感觉,也让内地的服装品牌开始触摸到了新的经营模式。

当时的ESPRIT,在中国成了每一个百货商场一定要招揽的品牌,任何一个购物中心招商,如果没有它开店,别的品牌都会犹豫是否要入驻。各大百货商场为了吸引ESPRIT入住,甚至会给出超常的优惠政策,深圳最具人气的某家百货商场,对ESPRIT的扣点仅8%,而通常百货商场对服饰类品牌的扣点都在20%以上。

1998年年底,思捷环球在伦敦实现二次上市。

2002年,思捷环球购买了剩下的37% ESPRIT美国的股份,至此ESPRIT成为了思捷环球在全球统一运营管理的品牌,同时思捷环球成为港股恒生指数成分股。

2003年,持有思捷环球42%股份的第一大股东邢李原,以18亿美元的身价首次登上《福布斯》全球10亿美元富豪榜,名列第310位。

当时,港资品牌和港风潮流正在内地日益兴起,外加自带的欧美元素,ESPRIT在内地被视为时尚风向标,年轻人和中产们纷纷用钱投票。明星们也会去ESPRIT的店铺买衣服,在ESPRIT的店内拍到诸如范冰冰、任贤齐等一线明星带着保镖去ESPRIT购物的照片,也并不是令人感到诧异的事情。而给ESPRIT带来最大冲击的Zara等快时尚,要到2004年后,才开始进入中国,中国服装电商的崛起,更是尚未显露趋势。

天时地利人和,给了ESPRIT行业称雄的机会。

2008年,思捷环球达到顶峰,收入超370亿港元,纯利64.5亿港元,并创下超过1750亿港元的港交所服饰股最高市值。此时的ESPRIT门店遍布全球,也成为第一个由中国人掌控、在全球拥有影响力的潮流服饰品牌。

不过,在2008年到达巅峰后,ESPRIT很快走起了下坡路,并可以用兵败如山倒来形容。

兵败如山倒

ESPRIT的兵败如山倒,并非毫无征兆。邢李原在2006年9月就辞去了主席职位,成为非执行董事,并在2008年1月又继续辞任了非执行董事职位,全面退出了思捷环球管理层。同时,邢李原先后减持股份10余次不断套现,至2010年完全清空了思捷环球股票,总计套现约233.28亿港元。2010年之后的ESPRIT的业绩相比巅峰时期可谓惨不忍睹,至此,ESPRIT的时代基本宣告落幕。

ESPRIT快速崛起,采用风险可控且轻资产的批发模式功不可没,配合品牌足够强的号召力,让ESPRIT无需在自建渠商投入太多,也能够快速的把销售网点铺开。

成也萧何、败也萧何,同样的模式,在后期让ESPRIT无法面对市场做出及时反应,最终被市场所抛弃。

或许在巅峰时期,邢李原已经看到了ESPRIT的订单周期长,供应链成本高带来的隐忧,却又难以调整和改变,于是选择逐步套现,直至淡出ESPRIT。

巅峰时期的ESPRIT,主要的工作就是设计新品以及召开订货会,而从设计开始到上架销售,通常需要超过9个月的时间。每季新品设计完成后,公司先要花费2-3个月进行面料采购,再交由代工厂进行生产,并同期召开订货会,再根据分公司和代理商的订货订单调整生产,最后才是配送和补货阶段。

这种模式,让ESPRIT无法对变化越来越快的市场做出及时反应,并且冗长的中间批发层,又让消费者和品牌方之间的沟通完全处于断裂状态,以至于后期ESPRIT在消费者心中形成了价格居高不下,款式万年不变的负面标签。 供应链的反应迟缓,也让ESPRIT在剧烈变动的中国市场中,更加快速地消退。

2002年,因为欧洲业绩的出色表现,ESPRIT将亚太区和北美区都划归欧洲统辖,事实上形成了ESPRIT对中国市场的反应缓慢。随着中国2004年加入WTO后,越来越多的国际品牌进入了中国市场,整个环境变得更加激烈起来。

2006年,快时尚品牌势头凶猛,面对Zara从设计到成衣出售最短7天,一年大约推出1.2万款产品的速度,ESPRIT可谓毫无招架之功。

并且,ESPRIT既不参与服装的生产制造,也不参与服装的零售,同时也没有通过对供应链的整合,提升自己对供应链的掌控力,导致其整个成本居高不下。ESPRIT的供应链成本,比大多数同类品牌要高出30%左右,因此依旧不具备与Zara、H&M、优衣库同台竞技的能力。

2008年全球金融危机爆发后,过去合作紧密的批发客户,因为现金流紧张而无法付款下单,甚至部分客户破产,ESPRIT的渠通路受阻,大量库存高起。面对这个困境,只能选择大幅折扣清货,这也导致ESPRIT的品牌价值和口碑迅速缩水。正是在2008年,国内电商在服装领域也出现了大爆发,在四面楚歌下,ESPRIT短短一年时间内,市值跌去70%。

2012年,在快时尚品牌的冲击下,ESPRIT开始全面Zara化,并以在当年8月,以年薪超4000万港币的高薪,挖来了Zara北欧地区总经理兼集团销售及全球零售网络的马浩思(Jose Manuel )担任CEO,这一举措一度刺激当日股价暴涨近40%。

马浩思强行让ESPRIT走上了Zara的模式,ESPRIT将订货会从一年2次,变成了一年12次,每月都有,并且一年推出7000款左右的时装。但在惯性和利益绑定的影响下,ESPRIT依旧采用批发订货会为主的模式,ESPRIT的订单交付周期虽然相比之前的9个月快了不少,但是依旧要超过3个月时间,在Zara的速度面前,依旧不值一提。

直到2018年,在惨淡的业绩面前,ESPRIT终于回过神来,此时的它既没有变成Zara那样足够快的服装企业,又丧失了自己时尚领导品牌的辨识度,宛如一个四不像。随后,马浩思黯然离职,ESPRIT企图重新定位自己不是廉价品牌的快时尚,但此时的它也已远离时尚领导品牌的位置多年,已经完全被消费者边缘化甚至遗忘了,净利润一路下滑,回天乏力。

颇为讽刺的是,2018年的ESPRIT发布了新的5年战略,重点提到对于中国市场仍持乐观心态,预计到2023年,ESPRIT将在中国地区新增220间店铺。但2年后的2020年一开年,ESPRIT的门店、官网就在1折清货库存,随后4月天猫旗舰店也加入打折阵营并宣布将在5月31日暂停运营,并且内地所有线下门店都将关闭。

就这样,70、80后年轻时心之所向的潮流品牌,变得不再潮流,并落幕告别了他们的青春。

转型的教训

ESPRIT的成功源于品牌塑造符合了时代潮流,并在渠上不断扩大,失败则源于供应链管理落后,对市场变化的反应迟滞。

轻资产、低风险的批发模式,成就了ESPRIT的迅速扩张,也埋下了ESPRIT不重视供应链能力建设的伏笔。2008年后,当其他快时尚公司在供应链能力上一日千里时,ESRPIT依旧固步自封,逐渐全面落后于时代。

回到2008年这个时间点来看,成就了ESPRIT的轻公司模式惯性巨大,一方面它没有投入资源去做上游供应链的建设,而受限于当时IT、互联网的发展阶段,它也无法超越时代用数字化的手段去整合上下游供应链资源,加强对供应链的掌控力。

忽视了供应链建设的ESPRIT,直接被库存数据反复打脸。在后期,ESPRIT的存货持续增加,只能频繁打折,当打折成为消费者默认的认知时,ESPRIT领导品牌的地位也就岌岌可危了。

当ESPRIT销售渠受制于传统渠,供应链上也没有有效手段整合,整个变革面临的是不改革等死,但改革阻力巨大却未必一定能活,甚至可能死的更快时,它能够做的或许也就只有躺平默默等待那个最终的结果。

如果放在今天,ESPRIT或许可以基于更加高效的数字化供应链,先对上游供应商进行整合,获得类似Shein这样没有工厂,但却牢牢控制工厂的能力,优化自身供应链成本。

这样ESPRIT或许还有喘息后东山再起的机会。

但,天时不再站在2008年时的ESPRIT这边,它的落幕或许只能是注定。

 
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